Un solo CEO convirtió los despidos masivos en virtud corporativa, y su fórmula multiplicó el valor de una empresa por 43 — para después hundirla un 80% apenas él se fue
Jack Welch murió en 2020, pero su forma de entender el capitalismo sigue viva en cada despido «estratégico», cada recompra de acciones y cada CEO que gana mil veces más que su empleado promedio. Lo que él construyó en General Electric entre 1981 y 2001 no fue solo la gestión de una empresa: fue un manual completo, replicado durante décadas por miles de ejecutivos en todo el mundo, que hoy los economistas llaman, sin vueltas, Welchismo.
Qué es exactamente el Welchismo
Más que una técnica de gestión, el Welchismo es un sistema de valores completo. Su premisa central sostiene que las empresas deben priorizar las ganancias de los accionistas por encima de cualquier otra cosa, que los ejecutivos tienen derecho a una riqueza enorme con una responsabilidad mínima, y que los empleados comunes no merecen garantía alguna más allá de su último cheque de pago. La parte más incómoda de esa lógica es la moral: el Welchismo le atribuye valor ético al éxito material, dándoles a directores ejecutivos millonarios una apariencia de virtud casi automática, sin importar cuáles hayan sido realmente sus acciones para llegar ahí. No es solo «así se gestiona mejor» — es «ganar mucho dinero te vuelve, de por sí, alguien admirable».
De $14.000 millones a $600.000 millones
Cuando Welch asumió como CEO de General Electric en 1981, la empresa valía 14.000 millones de dólares — todavía reconocible, en cierto sentido, para su propio fundador, Thomas Edison. Fabricaba televisores, refrigeradores, motores a reacción, hasta reactores nucleares, con 400.000 trabajadores. Su predecesor ganaba un salario anual de apenas 200.000 dólares, y la empresa tenía fama de ciudadano corporativo modelo: trataba con justicia a empleados y proveedores, y pagaba sus impuestos todos los años sin trucos.
Veinte años después, cuando Welch se jubiló en 2001, GE valía 600.000 millones de dólares — la empresa más valiosa del mundo. La revista Fortune lo coronó «Gerente del Siglo». Welch se retiró con 21 millones de acciones propias, que en su punto máximo llegaron a valer casi mil millones de dólares.
«¿Qué diablos hará la diferencia?»
Hay una anécdota temprana que anticipa, casi en miniatura, toda la filosofía que vendría después.
En una de sus primeras presentaciones ante analistas de Wall Street, Welch intentó vender una visión completamente nueva de GE: ya no un conglomerado de crecimiento lento, sino una empresa ágil y agresiva. Los analistas, acostumbrados al lenguaje tradicional de la industria, le preguntaron por el precio del cobre y su efecto en las ganancias. Welch, frustrado, respondió: «¿Qué diablos hará la diferencia? ¡Deberías preguntarme adónde quiero llevar a la empresa!». No era solo impaciencia — era el anuncio de que el juego iba a cambiar de reglas.
Welch entró a GE en 1960, en una planta de plásticos de Massachusetts. Ascendido para liderar el desarrollo de un nuevo material, empujó a sus trabajadores a experimentar con técnicas sin probar — hasta que, en 1963, una explosión sacudió la planta. Nadie resultó herido, pero Welch tuvo que viajar hasta la sede central para defender su continuidad. Lejos de frenarlo, la ambición lo llevó pocos años después a convertirse en el director general más joven de la historia de GE, y ahí recibió sus primeras opciones sobre acciones — el primer contacto real con el incentivo que después definiría toda su carrera.
Las tres herramientas, con números reales
El Welchismo se sostiene en tres pilares que, juntos, funcionaron como una máquina perfectamente calibrada para inflar el valor bursátil, sin importar el costo humano ni estructural de largo plazo.
Welch consideraba que los empleadores no le debían lealtad a nadie. GE tenía 411.000 empleados justo antes de que asumiera; recortó más de 70.000 en sus primeros años. Instituyó el sistema de clasificación forzada: el 20% superior era el «equipo A», el 70% intermedio los «jugadores B», y el 10% inferior —el «equipo C»— era despedido sin excepción, cada año, sin importar el desempeño real de la empresa en su conjunto.
GE gastó 130.000 millones de dólares en 1.000 adquisiciones durante los veinte años de Welch, y recaudó casi 11.000 millones vendiendo 408 unidades de negocio. La regla era simple y brutal: cualquier división que no ocupara el primer o segundo lugar de su sector se cerraba o se vendía, sin matices.
GE Capital se convirtió en el verdadero centro de ganancias de la compañía, desplazando a los negocios industriales tradicionales. El propio Welch reconoció que su crecimiento fue, en el mejor de los casos, fortuito — pero funcionaba: con «prestidigitación financiera», GE Capital generaba ganancias y cargos de reestructuración a medida, asegurando que la empresa siempre alcanzara el número exacto que Wall Street esperaba cada trimestre.
Durante generaciones, en general era cierto que una vez que conseguías un trabajo en una empresa como GE, podías conservarlo hasta que te jubilaras. Esto fue una blasfemia para Welch.
Sobre el quiebre del pacto laboral de posguerraLa recompra que un CEO comparó con canibalismo
Welch también popularizó una práctica que hoy es rutina en cualquier gran empresa cotizante: la recompra de acciones. En teoría, una empresa recompra sus propias acciones porque confía en su desempeño futuro. En la práctica, bajo Welch se convirtió en un mecanismo casi mecánico para inflar las ganancias por acción, reduciendo la cantidad de acciones en circulación sin necesidad de generar ni un dólar adicional de valor real. Era una práctica tan cuestionada en su momento que, hasta 1982, los propios reguladores de valores estadounidenses la desaconsejaban — y el CEO de US Steel llegó a compararla, textualmente, con «comerse a su propia madre».
Los «Welch boys» y su récord de fracasos
GE se convirtió, bajo Welch, en una fábrica de ejecutivos tan codiciada que en algún momento sus egresados llegaron a dirigir casi el 20% de las empresas del Dow Jones — entre ellas 3M, Boeing, Chrysler, Fiat, Medtronic, Rubbermaid, Albertsons y Home Depot. El problema es que el mismo manual que funcionó en GE, replicado en otro contexto, produjo un historial bastante más flojo de lo que el mito sugiere.
Despidió trabajadores, cerró fábricas, aplicó el manual al pie de la letra — y aun así no logró bajar los costos lo suficiente. Las acciones de Fiat se desplomaron y terminó renunciendo.
Cerró 165 supermercados y despidió a miles de trabajadores replicando la lógica de recortes de GE. La cadena de comestibles nunca respondió con la mejora esperada.
Perdió por poco la carrera para suceder a Welch en GE, y llevó el mismo estilo duro a Home Depot: despidió empleados de larga trayectoria, exigió más horas de trabajo. El resultado fue que su principal competidor, Lowe’s, le ganó terreno de mercado mientras Home Depot lo perdía. Terminó forzado a irse — y después tomó las riendas de Chrysler en 2007, que colapsó poco después.
El patrón se repite con tanta claridad que ya funciona casi como advertencia estadística: el precio de la acción subía de forma casi automática cada vez que una empresa anunciaba la contratación de un «veterano de GE» — el mercado compraba el mito antes que los resultados —, pero buena parte de esos ejecutivos terminó fracasando en la práctica.
El efecto dominó en toda la economía
Después de que Welch marcara la pauta, los 500 empleadores más grandes de Estados Unidos redujeron su fuerza laboral en tres millones de trabajadores en conjunto. La tendencia se aceleró en los años 90: Lou Gerstner, al frente de IBM, despidió a 60.000 empleados de una sola vez. Al Dunlap, en Scott Paper, se ganó el apodo de «Chainsaw» (motosierra) al anunciar que eliminaría un tercio de toda la plantilla. Los economistas de la escuela de Chicago, con Milton Friedman a la cabeza, le habían dado a esa lógica una cobertura intelectual impecable — Welch y sus discípulos simplemente la convirtieron en acción, empresa por empresa.
Antes de Welch, el capitalismo estadounidense de posguerra funcionaba bajo un pacto tácito: los trabajadores corporativos recibían una parte justa de las ganancias de sus empleadores, los salarios generosos ampliaban la clase media, y las corporaciones aceptaban la supervisión estatal como parte normal de hacer negocios, sin buscar evadir impuestos. Ese equilibrio empezó a resquebrajarse en la década de 1970, cuando economistas como Milton Friedman argumentaron que el verdadero camino a la prosperidad exigía negociar de la forma más dura posible tanto con los trabajadores como con el propio Estado — Friedman predicó, literalmente, «el evangelio del poder de los accionistas». Fue la cobertura intelectual perfecta, esperando a alguien dispuesto a ponerla en práctica sin culpa.
Ese alguien fue Welch. Hasta su llegada, nadie había reunido la combinación exacta de ambición, poder y carisma necesaria para explotar al máximo una fuerza laboral vulnerable y una base de inversores cada vez más impaciente. Nadie se había atrevido, de forma tan explícita e implacable, a poner a los accionistas por delante de los empleados, las comunidades y el medioambiente. Welch fue el primer CEO de una empresa verdaderamente grande en abrazar sin matices la agenda de la primacía absoluta del accionista — Friedman escribió la teoría; Welch la convirtió, empresa por empresa, en la nueva normalidad.
Lo que proponen para revertirlo
No todas las empresas abrazaron el modelo — Patagonia, reestructurada como corporación de beneficio público, es una de las excepciones más citadas. A partir de ahí, quienes estudian el fenómeno vienen planteando un paquete concreto de medidas para volver, al menos parcialmente, a la lógica previa a Welch:
- Pagar más — que los empleados de las empresas más grandes del mundo no necesiten asistencia estatal para sobrevivir.
- Distribuir la riqueza — como ya hacen Delta Air Lines y REI, compartiendo ganancias reales con los trabajadores, no solo un salario fijo.
- Invertir en capacitación — en vez de tratar a los empleados como activos descartables ante mano de obra más barata en otro país.
- Sumar trabajadores a los directorios — como ya ocurre en Alemania, donde los empleados tienen representación real en las decisiones corporativas.
- Ampliar el horizonte temporal — rediseñar los incentivos ejecutivos para que dejen de perseguir el resultado trimestral a costa del futuro de la empresa.
- Subir el salario mínimo — que quedó muy por detrás de la inflación acumulada de las últimas décadas.
- Reformar el sistema impositivo — incluyendo un impuesto al patrimonio para los más ricos y tasas corporativas más altas.
- Limitar el salario de los CEO — hoy pueden ganar hasta mil veces más que sus propios empleados.
Welch murió hace cinco años. La empresa que convirtió en la más valiosa del mundo terminó desplomándose un 80% apenas él se fue, dividida y reestructurada años después en tres compañías separadas. Pero el manual que dejó atrás sigue vivo en cada sala de directorio que prioriza el próximo trimestre por sobre la próxima década, en cada CEO que se gana un apodo tipo «Neutron» o «Chainsaw» como si fuera un elogio, en cada recompra de acciones que hoy nadie cuestiona aunque un colega suyo, hace cuarenta años, la haya comparado con comerse a la propia madre. El Welchismo no necesitó que Welch siguiera vivo para seguir gobernando — solo necesitaba que nadie más se atreviera a proponer otra forma de hacer negocios.
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