Cómo un solo ejecutivo de General Electric enseñó al mundo corporativo a maximizar ganancias sin importar el costo humano, y por qué medio siglo después seguimos pagando esa factura
El rentismo, en su forma clásica, describe algo simple: ganar dinero de un activo sin producir nada nuevo — un alquiler, un dividendo, la renta de un pozo petrolero. Pero el capitalismo de las últimas décadas mutó hacia una versión mucho más sofisticada y mucho más dañina de esa misma lógica: empresas productivas convertidas, desde adentro, en máquinas de extraer valor para los accionistas, aunque eso signifique destruir la propia empresa en el proceso. Nadie lo hizo con más método, ni con más impacto global, que un ingeniero de Massachusetts llamado Jack Welch.
Del rentismo de recursos al rentismo corporativo
El rentismo tradicional tiene nombre y apellido en la historia económica: los petroestados del Golfo Pérsico, economías enteras sostenidas por la venta de un recurso natural, sin necesidad de desarrollar industria, sin necesidad siquiera de cobrar impuestos a su población — y, como consecuencia casi inevitable, con menos presión ciudadana sobre el poder y más tendencia a la autocracia.
Lo que distintos economistas de primera línea vienen señalando en los últimos años es que el capitalismo corporativo desarrolló su propia versión de esa misma lógica. Joseph Stiglitz lo llama directamente «ingresos no ganados». Thomas Piketty usa la palabra francesa rentes. Mariana Mazzucato habla de «capitalismo extractivo». Michael Hudson lo compara con una bacteria que termina matando al organismo que la alberga. Es, en esencia, el mismo diagnóstico contado con distintas metáforas: empresas que dejaron de competir produciendo mejor, y empezaron a competir extrayendo más.
En los años 80, menos de la mitad de las ganancias corporativas estadounidenses volvían a los accionistas. En la última década, esa cifra trepó al 93%. El salario de un CEO promedio hoy es 320 veces el de su trabajador promedio. La proporción se invirtió casi por completo — y el libro de David Gelles explica, con nombres y empresas concretas, cómo pasó eso.
El hombre que rompió el capitalismo
David Gelles, periodista y columnista de The New York Times, publicó en 2022 The Man Who Broke Capitalism («El hombre que rompió el capitalismo»), un bestseller que convirtió a Jack Welch —CEO legendario de General Electric entre 1981 y 2001— en el villano central de la transformación del capitalismo estadounidense moderno.
Antes de Welch, según describe Gelles, GE era apodada «Generous Electric» — parte del andamiaje sólido de la economía de posguerra, donde empresas, trabajadores y gobierno sostenían un equilibrio relativamente armonioso: salarios decentes, impuestos pagados, regulaciones aceptadas como resguardo necesario. Los científicos de GE ganaban premios Nobel. La empresa fabricaba electrodomésticos, motores, turbinas — cosas tangibles.
Welch tomó el mando en 1981 y, en apenas veinte años, convirtió a GE en la empresa más valiosa del mundo — pero no gracias a mejores productos ni mayor innovación. Según Gelles, lo logró con tres herramientas puntuales, aplicadas sin piedad.
Welch fue el primer CEO en tomar una empresa sana y tratarla como si necesitara un rescate de emergencia, despidiendo preventivamente a decenas de miles de trabajadores. Durante su gestión, unas 250.000 personas perdieron su empleo en GE — el equivalente a toda la población de una ciudad mediana estadounidense. Popularizó los despidos masivos, la deslocalización de empleos y la tercerización como estrategia normal de gestión, no como último recurso.
Cuando ya no podía vender más tostadoras ni motores de avión, Welch infló los números con casi 1.000 adquisiciones por un total de 130.000 millones de dólares — la mayoría sin ninguna relación con el negocio original de GE. Empresas compradas, fragmentadas, revendidas, sin importar el rubro, solo el rendimiento financiero.
Creó GE Capital, que Gelles describe como «un banco gigante sin regulación», hasta representar una porción desproporcionada de los ingresos totales de GE. Terminó tan sobreexpuesto que recibió un rescate de la Corporación Federal de Seguro de Depósitos durante la crisis de 2008, y fue designado «institución financiera de importancia sistémica» — demasiado grande para caer, en la misma empresa que alguna vez fabricó heladeras.
El ranking que convirtió oficinas en campos de batalla
De todas las técnicas de Welch, una se volvió casi una religión de management en el resto del mundo corporativo.
Cada jefe de unidad estaba obligado, al cierre de cada año, a clasificar a su equipo en tres franjas: el 20% más productivo, el 70% intermedio, y el 10% menos productivo — que directamente era despedido. El sistema, replicado durante décadas por miles de empresas en todo el planeta, generaba exactamente lo que cualquiera podría anticipar: una guerra interna permanente entre compañeros de trabajo, en lugar de colaboración. Nadie quería quedar en el último 10%, así que nadie ayudaba de más a nadie.
Fueron ejecutivos, no legisladores, los que cerraron las fábricas de Ohio.
David Gelles, «El hombre que rompió el capitalismo»El manual que Milton Friedman firmó primero
Welch no inventó la idea desde cero — tuvo respaldo académico previo. Milton Friedman había sentenciado, años antes, que «el negocio de los negocios es hacer negocios»: la única responsabilidad social de una empresa es maximizar el rendimiento para sus accionistas, punto. Welch tomó esa bendición teórica y la convirtió en manual operativo, con resultados medibles en la bolsa — y con eso, legitimó ante toda una generación de ejecutivos la idea de que ganar dinero a cualquier costo no era un problema ético, era simplemente hacer bien el trabajo.
El economista William Lazonick, citado por Gelles, lo resume con una frase que funciona como epitafio de toda la época: «La rentabilidad de la corporación ya no se traduce en una prosperidad económica amplia.» La empresa puede ganar fortunas mientras el país que la rodea se empobrece — porque ya dejaron de estar conectadas.
Los «brasileños» que llevaron el modelo al extremo
Si Welch fue el arquitecto original, 3G Capital —el fondo de los multimillonarios brasileños Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles y Carlos Alberto Sicupira, controladores de marcas como Budweiser, Burger King y Kraft Heinz— es la prueba de que el modelo se puede exportar y perfeccionar. Gelles los describe sin rodeos como «los Neutron Jacks del siglo XXI», en referencia al apodo que Welch se ganó por vaciar oficinas de gente mientras dejaba los edificios intactos, como una bomba de neutrones.
En realidad, somos copiadores. Eso es lo que somos. La mayor parte de lo que aprendimos vino de Jack Welch, Jim Collins, GE, Walmart.
Jorge Paulo Lemann, fundador de 3G CapitalEl único que dijo que no
El contrapunto del libro tiene nombre propio: Paul Polman, entonces CEO de Unilever. Cuando 3G Capital ofreció 143.000 millones de dólares para quedarse con la empresa — una cifra que da la real magnitud del poder financiero de estos fondos — Polman rechazó la operación y sostuvo un modelo distinto: equilibrio entre dividendos, compensación laboral real, y reinversión productiva en la propia empresa.
Maximizar el retorno al accionista por encima de cualquier otro objetivo. Recortar costos y personal de forma sistemática. Comprar, fragmentar y revender sin importar el sector. Tratar cada trimestre como una carrera que hay que ganar, sin importar el costo estructural de largo plazo.
Repartir el valor generado entre accionistas, trabajadores y reinversión productiva. Pensar en décadas, no en trimestres. «Tenemos que salir de esta carrera de ratas», dijo Polman al rechazar la oferta, calificándola de «una transacción puramente financiera atractiva en el papel», pero que en el fondo enfrentaba «dos sistemas económicos en conflicto».
Según cuenta Gelles, «los brasileños habían juzgado mal a su presa» — la resistencia de Polman terminó siendo uno de los pocos casos documentados donde el modelo extractivo se topó con un límite real y no logró imponerse.
De Welch a Bezos: la continuidad incómoda
Gelles no encierra el problema en los años 90. En uno de los capítulos finales del libro, traza una línea directa entre las técnicas de Welch y el capitalismo de plataformas actual, señalando a Jeff Bezos como heredero directo de esa misma filosofía: fusiones agresivas, expansión de la economía gig, presión constante a la baja sobre los salarios mínimos. El «Welchismo», como lo llama Gelles, no murió con su creador en 2020 — se institucionalizó como sentido común de gestión en buena parte del mundo corporativo global.
El propio Gelles ofrece, en su capítulo final, un posible camino de salida: políticas antimonopolio más firmes, límites a la compensación ejecutiva, salarios mínimos más altos, y el ejemplo de empresas como Unilever o PayPal que, según su lectura, empezaron a moverse hacia un capitalismo de «grupos de interés» en vez de accionistas exclusivamente.
La pregunta que deja abierta todo este análisis —de Stiglitz a Piketty, de Hudson a Gelles— no es si el capitalismo cambió, eso ya nadie lo discute en serio. La pregunta es si ese cambio fue una evolución natural del sistema o una decisión deliberada, tomada por un puñado de ejecutivos que descubrieron que extraer valor era más rentable, y mucho más rápido, que crearlo. Welch murió en 2020 convertido en leyenda de management. Pero las fábricas que cerró en Ohio, los 250.000 empleos que desaparecieron, y el 93% de las ganancias que hoy van directo a los accionistas en lugar de a los trabajadores, siguen ahí — la evidencia física de que romper algo, a veces, también se aplaude como si fuera un logro.
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